Negociación con Julio Urgel

1. Esencia o núcleo de la negociación (es el que trabajaremos hoy). No se presta atención al perfil de los negociadores.

2. Estudio de las habilidades y perfiles idóneos para negociar: comunicación, control emociones, etc.

3. Negociación personalizada para una tipología determinada: comercial, ventas, adquisiciones, etc.

De nuevo, volvemos a la disyuntiva de los principios vs. comportamiento. Los principios no cambian, y tener una guía de comportamiento se puede conseguir con aprendizaje.

Los acuerdos equitativos 50/50 se basan en la existencia de intereses compatibles, el principio de equidad y el beneficio común.

Hay que tener muy en cuenta como influye el contexto en la negociación y cierre de acuerdos:

• si vamos a seguir viendo o tener contacto con la persona con la que negociamos
• el impacto en la reputación personal cuando salimos ganado o perdiendo

Cuando no se consigue un acuerdo (en el tiempo establecido como límite):

• es bueno utilizar válvulas de escape
• nunca se debe utilizar el argumento de «porque sí»

• Hay diferencias genéticas que influyen, las mujeres utilizan mucho más «storytelling».
• Sin embargo los hombres son mucho más dados a la competitividad.
• Estadísticamente, la «sonrisa femenina» funciona mejor.

Los dilemas del negociador: la transparencia y el uso de la información.

No todas las negociaciones pueden o deben ser win-lose. El sentimiento que tenemos habitualmente «cuando uno gana, el otro pierde», no tiene ninguna base analítica, pero se da con mucha frecuencia.Las negociaciones win-win pueden tener alternativas aún más beneficiosas para ambas partes, aunque aparentemente puedan no percibirse. Es útil trabajar con una hoja Excel en estos casos 🙂

La importancia de establecer prioridades cuando vamos a negociar. Siempre hay cosas más importantes que otras, es fundamental hacer los deberes previamente y tenerlo claro.

Generalmente, las negociaciones acaban en win-lose cuando se trata sobre un solo tema, lo que condiciona totalmente el estilo de negociación a emplear. Las negociaciones sobre dinero suelen ser de este tipo.

• Estilo de negociación integrador = hacer crecer el pastel para repartirlo = win-win
• Estilo de negociación distributivo = repartir el pastel = win-lose

• Comunicación clara
• Ser abierto
• Creatividad
• Resolución conjunta de problemas

• Guardar la información celosamente
• Jugar al despiste
• Solicitudes extremistas y rígidas
• Amenazas («me levanto y me voy»)

Como siempre, la clave es utilizar un estilo u otro según la situación y el momento de la negociación. Es un gran error orientar toda nuestra estrategia hacia la creación, excepto en situaciones y relaciones de mucha confianza, que es lo que se debe hacer.

La mejor opción en la vida real es combinar: CREAR + EXIGIR ¿que hacemos en primera instancia? Si siempre juegas a exigir, la negociación se rompe. No existe una estrategia óptima. Hay que evitar los personalismos, separando a las personas del problema hasta agotar todas las opciones.

Hay que poner foco en:

• resolver los intereses
• la comunicación: mejor decir «esto no es coherente» que «me estás mintiendo»
• creatividad e innovación: inventar nuevas opciones para un beneficio mutuo
• insistir en criterios objetivos (no subjetivos)

Gobierno Corporativo con Tomás Garicano

Tomás nos explica la actividad del Centro de Gobierno Corporativo del IE y nos explica el error más común en este ámbito: pensar que «one-size-fits-all». Es importante analizar y conocer muy bien las características de una empresa a la hora de decidir su modelo de gobierno: cotiza en bolsa, tamaño, empresa familiar, etc.

Órganos de Gobierno: Junta de Accionistas + Consejo de Administración

¿Qué aportan? Capital reputacional, Creación de valor y Requisitos Legales / Recomendaciones.

Revisamos brevemente los conceptos de «activismo accionarial» y «proxy advisor».

Dirigir vs. Controlar vs. Administrar teniendo en cuenta que Gobierno Corporativo no es Responsabilidad Social Corporativa.

El Consejo de Administración debe orientar su trabajo y objetivos hacia la defensa de los derechos de los accionistas (y el resto de stakeholders) y la creación de valor, siempre con la máxima de «nose in, hands out» 🙂

Los conflictos de propiedad y control aparecen entre los accionistas, el Consejo de Administración y la Dirección de la compañía. Estadísticamente, hay un 25% de ausencias por parte de los consejeros en los Consejos de Administración.

1. Junta General de Accionistas

2. Consejo de Administración

3. Control de Incentivos y Remuneraciones

El problema del «group think» en la toma de decisiones de los Consejos de Administración: «todo por unanimidad».

El problema del cortoplacismo de las inversiones en mercados: el 70% de las operaciones del NYSE son intradía.

El cortoplacismo en los mercados es bueno porque «engrasa» el sistema, y permite ver el valor real de la acción día a día. Los especuladores, nos guste o no, cumplen un papel en el sistema.

Recomendaciones para la composición del Consejo de Administración:

• Tamaño (entre 5 y 15).
• Perfil de sus miembros: profesionales con competencia, experiencia y prestigio, profesionales independientes, sistema de búsqueda regulado y profesionalizado, diversidad (internacional y de género).
• Los independientes deben ser 1/3 del consejo.

• Tiene la composición adecuada
• Se reúne periódicamente y el tiempo necesario
• Tiene materias reservadas y calendario de reuniones
• Permite el estudio previo de la información (conocimiento)
• Asistencia, participación y voto de los consejeros (motivación)
• Compromiso e involucración de los accionistas
• Gestión y control del riesgo
• Involucrado en la aprobación y control de la estrategia empresarial
• Puede despedir a los Directivos (si fuera necesario)

• Información no es conocimiento
• Calidad frente a cantidad
• Información contextualizada (importante la formación de los consejeros)

Preocupaciones actuales de la UE se reflejan en el «Green Paper» de Corporate Governance ¿como conseguir un Consejo de Dirección eficiente y de alto rendimiento?

Debatimos sobre el problema y la oportunidad de las leyes de discriminación positiva para mujeres, que fijan la obligatoriedad del 40% de mujeres en Consejos de Administración para 2015 en España y 2020 en UE.