SMP día 14: Supply Change Management

Comenzamos la jornada de hoy con Ángel Díaz Matalobosanalizando el modelo de operaciones lean de Aravind, que le posiciona como el mayor proveedor de atención oftalmológica del mundo.

En la actualidad, dentro del valor de una empresa cada vez pesa más la marca y los procesos post-venta. Porsche no produce los coches descapotables, lo hace una empresa finlandesa. Apple tampoco fabrica directamente los dispositivos.

La Dirección de Operaciones siempre debe incorporar elementos de estrategia (largo plazo) y de táctica (corto plazo).

El offshoring muchas veces es un error. En la actualidad, producir en España puede ser mas barato que en la India. La proximidad es importante, ya que la logística supone un 10 por ciento del coste y el transporte incrementa ese coste cada año.

Con el caso 7-Eleven, vemos la importancia de los Centros Logísticos de Distribución. La pieza clave es la figura del Almacén Central Regulador.

Los mejores casos de empresas de éxito están basados en la predicción de la demanda.

Las operaciones transforman “algo” que entra en la empresa (activos) en algo “distinto” que sale. INPUT + OPERACIONES = OUTPUT. Las operaciones son actividades de agregación de valor asociadas a activos como materias primas, conocimiento, mano de obra, dinero, inmuebles, tiempo, talento, etc.

El poder de la información directamente obtenida del cliente se convierte en vital para los distribuidores directos. Aprender de los gustos del consumidor y adaptar la compra alas necesidades reales. Con los datos de la compra o pequeñas encuestas en caja, podemos aprender mucho del cliente.

La información, y su posterior transformación en conocimiento, ha proporcionado mayor poder a los retailers frente a los productores, que carecen de esa información. Se ha invertido la situación inicial de de industrias con grandes productores y pequeños distribuidores.

Un buen ejemplo de ventaja operativa es la recolocación de la industria automovilística alemana frente a la deslocalización generalizada:

  • Proximidad = menos gasto en logisitica.
  • Inventarios = reduccion de stocks y “just in time”
  • Congestión = reducción del trafico

El caso Starbucks. Con un producto maduro ha sabido identificar esa debilidad y reinventarse vendiendo la experiencia de compra y consumo.

  • Identificación del problema.
  • Cambiar. Rediseñando radicalmente el producto o el servicio.
  • Optimizar la producción.

 

El concepto de “hub” para mejorar la eficiencia de los vuelos, lo vemos el caso FedEx con la mayor flota de aviones del mundo.
La importancia de los sistemas de información para la gestión de la cadena de suministro: inventario + transporte + compras.

La necesidad de incorporar modelos innovadores y de competitividad para las PyMEs:

  • Logística inversa
  • Cocina de 4a / 5a gama
  • Gestión de la cadena de frío
  • Producción central con terminación en destino
  • Modelo de risk-pooling para la cadena de suministro (menor inventario)
  • Centralización de la gestión de materiales y piezas de alta criticidad

Revisamos los casos de Goodyear y Barilla como eficiencia en la distribución.

Generalmente los problemas están dentro de la empresa, cuando no están alineadas las áreas de producción (fabricar los productos) y de marketing (vender nuevos productos), lo que ocasiona los problemas de coste de inventario o demanda insatisfecha.

Características y situación del sector logístico en UE y España:

  • Densidad de carreteras en los Países Bajos, favorecida por el puerto de rotterdam
  • La importancia del ferrocarril en multimodalidad
  • El potencial logístico de España

Los riesgos en las cadenas logísticas globales y “robustas”:

  • Desastres naturales
  • Político – Económicos
  • Operacionales
  • Seguridad / Confianza

El caso de las maquiladoras en México con EEUU de cliente y la contratación de China durante un periodo intermedio.

Como conclusiones, intentar siempre aplicar mejores prácticas:

  • ¿como de bien conoces tu mercado? el ejemplo del cuadro de mando de REE
  • ¿como de bien conoces tus procesos?
  • ¿como innovar? Cosentino (de la cantera al silestone), Grupo Antolin (inversión en grafeno), Ford en Almussafes (red de cercanía), Gamesa
  • ¿qué calidad de servicio damos a nuestros clientes?
  • ¿como formar las redes? corporativismo vs. colaboración
  • ¿cadena de suministro propia o externalizada? el caso de Li&Fung en Hong Kong
  • ¿como estructurar la cadena de proveedores? reducir el número de proveedores
  • ¿se puede exportar la construcción? el caso de Dragados construyendo plantas de extracción y proceso de refino en barcos

¿Como puede España recuperar el camino de la competitividad?

  • Salir de los servicios commodity
  • Aumentar la calidad en los servicios
  • Pensar y colaborar en red: trabajar con proveedores, cooperar con otros
  • La tecnología como palanca, no como objetivo

Lo mejor de hoy:

  • “Las escuelas de negocio no deberían enseñar solamente a hacer dinero, sino a hacer y desarrollar productos. Hace unos años la manera de hacer dinero se basaba en la fabricación, pero se nos olvidó y pasamos a la especulación, mucho mas fácil y rápida”.
  • “Los restaurantes chinos son un modelo de eficiencia en la cadena de producción y suministro”.

Mil gracias a mis compañeros Tino González y Óscar Ferrer por sus notas de la primera parte de la clase, sin ellos el post de hoy hubiera quedado incompleto.

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